700个独立站年售10亿,烧钱的站群模式,为何澳鹏“耐得住”? (7)

日期: 2021-01-08 09:54:06  来源: 跨境电商蓝海亿观网  点击数:  

每小时附加值=(阿米巴内部销售额-消耗成本)÷实际作业时间

为了提高每小时附加值,每个阿米巴内部必然要做的事情就是开源节流,要么尽可能提高销售额,要么尽可能节省消耗成本。这在执行过程中,往往容易偏向节省消耗成本,因为提高销售额不具有短期可控性。

这势必会对每个阿米巴内部的员工形成高强度的压力。

同时,向外,每个阿米巴还要考虑到跟其他阿米巴之间的竞争关系,倘若阿米巴之间没有合作关系,那么势必要在业绩上竞争。

简单举例,服装事业部会跟消费电子事业部PK业绩,属于业绩竞争,尽管在供应链上不会产生冲突,但在公共资源的争取上势必会有竞争。

倘若阿米巴之间存在合作关系,那么很容易形成矛盾冲突。

比如采购部门跟销售部门之间,存在竞合关系。矛盾在于一旦业绩出现偏差,销售部门可能会推诿采购部门的采购成本,而采购部门则会推诿销售部门的业务能力。

这两种竞争在非阿米巴模式中也会出现,但阿米巴模式将团体最小化之后,对于团体的割裂则达到了最大化,让这种冲突出现的概率增大了。

因此,如果企业领导对于内部没有强大的统筹能力和足够的威信,贸然使用阿米巴模式,势必造成企业内卷。或许整体效益上有所提高,但实际上对于员工的剥削却加深了。

而跨境电商企业大多数还处在相对较为粗放的阶段,显然不具备执行完整的阿米巴模式的能力。想要引入阿米巴模式,还需慎重考虑。